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72、工作丰富化的步骤
弗雷德里克？赫茨伯格，犹他大学（University of Utah）在其《再谈如何激励员工》一文中，提出了工
作丰富化的 10 个步骤。
管理人员丰富员工工作应采取的步骤：
1. 选择满足以下各条件的工作：a）工业工程上的投资不会使变革成本太高；b）态度不好；C）保健因素
的成本日益变高；d）激励将会提高业绩。
2. 抱着工作内容可以改变的信念来对待这些工作。多年来的习惯已经让管理人员自然认为工作内容是神圣
不可变动的，并且他们能采取的行动只有想方设法刺激员工。
3. 通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行。
4. 筛选清单，剔除那些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议。
5. 筛除笼统含糊的建议，例如“赋予他们更多的责任”，这种建议在实践中很少采用。尽管道理显而易见，
但这一类的激励词汇从未离开企业界；事实上，人们才刚刚对这些词汇的实质有了理性的认识。诸如“责任”、
“成长”、“成就”、“挑战”等字眼已经被提高到所有公司的司歌歌词的高度。这是重形式而轻实质的老问
题 -- 一个典型的例子就是，把向国旗宣誓效忠看得比为国家作贡献更重要。
6. 筛选清单，去除任何横向加荷的建议。
7. 避免让自己的工作内容即将丰富化的员工直接参与。他们以前提出的想法当然对改革极有参考价值。但
如果让他们直接参与，则会使改革进程受人际关系这一保健因素影响而变质，更具体地说就是，直接参与带给
他们的只是一种作出贡献的感觉。工作即将变化，即将带来激励作用的是工作内容，而不是员工对参与的看法
和工作设计的内在挑战。这个过程很快就会结束，改革以后员工所做的工作将决定他们是否得到激励。参与感
只会使人们产生短期行动。
8. 在尝试工作丰富化的初期，设计一项对照检验的实验。至少选择两个条件相同的小组：一组为实验组，
在一段时间内按部就班地导人激励因素；另一组为对照组，对其不作任何变动。在实验阶段，两个小组的保健
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因素可以任其自然变化。必须在实验之前以及之后对业绩和工作态度进行测试，以评估工作丰富化的效果。态
度测试必须仅限于激励因素一项，目的是将员工对自己工作的看法与周边保健因素可能使他们产生的感觉区别
开来。9. 对于最初几个星期实验组的业绩可能下滑，要有思想准备。工作内容的转变可能会导致暂时性的工作效
率降低。
10. 要想到一线主管可能对你正在进行的变革产生一定程度的焦虑和敌意。焦虑，是因为他们害怕变革会
导致他们部门工作业绩下滑；而当员工开始履行主管认为是自己的业绩责任时，主管就会产生敌意。因为他们
失去业绩的检查职责之后，也许没有多少事情可做。
然而，在实验取得成功后，主管往往会发现他们所忽视的或从来不属于他们的监督和管理职能，因为他们
过去都把时间用于检查下属的工作了。例如，在一家我了解的大型化学公司的研发部门，实验室助理的各位主
管理论上负责对他们进行培训和评估。然而，这些职能在执行中却只是例行公事，流于形式。在工作丰富化项
目中，主管不再仅仅被动地观察助理的业绩，项目结束后，他们确实拿出时间来评估业绩，并通过培训来帮助
他们。
所谓以员工为中心的管理风格，不是通过对主管的教育形成的，而是通过改变他们从事的工作形成的。
工作丰富化不是一次性的任务，而是持续性的管理职能。
并非所有工作都可以丰富化，也并非所有工作都需要丰富化。然而，如果从用于保健因素的时间和财力中
分出一点点投入到工作丰富化中，获得的员工满意和经济收益将是企业界和社会通过提高人事管理所获得的最
大收益之一。
工作丰富化的理由可以非常简单地总结为：如果你有员工在做一项工作，就用他们。如果你不能用他们做
工作，可以通过自动化手段或者找能力次之的人取代他们。如果你既不能用他们，又不能让他们离开，你就有
激励问题了。
专业人力资源 100 项工具 -72 工作丰富化的步骤
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