HR
必须知道的，薪酬管理几个主要要素
团队凝聚力是团队建设的
的
重要保证，如何保持好团队凝聚力呢？
职场专家
认为，公平合理的管理体系是保持凝聚力的重要保证。而在管理体系中，薪酬体系要建立好的话就必须考虑到企业目标，并结合具体的公司情况、市场情况、同行竞争企业工资水平等综合确定，有了完善的薪酬体系之后，还要建立起完善的考核机制。公司的考核结果与薪酬体系挂钩也是保持团队凝聚力的一个重要因素。
在公司组织中，企业本身和每个企业成员最关注的就是自身利益和收入，其实这个核心就是利益如何分配的问题，从制度角度来说就是企业应该有一个公平合理的薪酬管理考核制度，分配时需要力求体现在能力、贡献、绩效上相对公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配。从而激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。
一、对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须
要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结
构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最
易采用
高薪策略。它们多处在创业初
期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
二、打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：（
1
）等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。（
2
）级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。（
3
）通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则
只能与绩
劣者
同“忍”一样的回报。（
4
）员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：
（
1
）价值、绩效概念及薪酬。
（
2
）岗位讲价值、工作讲绩效，
上岗讲
竞争。
（
3
）员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽
带薪酬所解决
的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
三、打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设
置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工
作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
四、量化考核指标宣传激励价值
在薪酬管理实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从
整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩
进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
公司在制定和推进薪酬管理体系过程中，要做到及时沟通，充分宣传，加上一些必要的培训，这样才能保证公司的薪酬改革稳步成功运行。专家认为，公司的
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可以利用员工座谈会、领导见面会、员工满意度调查、内部刊物甚至匿名邮件等形式，充分介绍公司的薪酬改革的原因，好处等。
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