201
x
年生产中心工作总结与计划
报告人：
XXX
2014
年
xx
月
xx
日
201
x
年上半年，生产中心在公司领导的带领下，结合公司的经营策略，与公司各部门密切配合，通过管理系统的重组、优化与建立，组织构架与团队优化的实施，内部培训体系的执行，内外部沟通渠道与机制的建立，以及持续改进机制的初步推行，已基本实现年初制定的服务保障中心与信息中心的中心工作定位。在此基础上，进一步推进精细管理思想与执行力行为准则，实现管理系统的良性运行。虽然
2014
年上半年工作取得了一定的成绩，但也存在些许不足之处。在此对生产中心上半年的工作进行总结，并对下半年的工作进行规划。
一、
2014
年上半年工作总结
1.
生产中心业务工作
1.1
项目管理部工程量
截止
2014
年
6
月
30
日，项目管理部售前
支持组
完成销售技术支持
72
次，其中省外支持
18
次，促成
14
个销售合同的签订，同时完成
26
个工程项目的地基指导工作；工程施工组完成约
90
个销售合同，涉及
27
个场地和道路施工以及
521
台车辆改装工作；项目管理组完成
30
家驾校
70
余次的支、总队验收配合工作，
21
家驾校的公安联网、产品试运行配合工作。
另外，完成中电巨鹰的网络、车辆安装工艺整改及新软件的测试作业，配合技术部完成格网与
爱我本克的
选型测试及新品档位传感器研发测试工作。
1.2
生产产能与品质
截止
2014
年
6
月
30
日生产部共生产成品机箱
374
台，其中
a1/a2/a3/b1
：
11
台；
b2
：
19
台；模拟考试：
35
台；
c1
考试：
309
台。
成品合格率每月均达到
100%
，直通率因物料品质问题存在一定波动。
1.3
仓储收发
2.
生产中心总费用
3.
中心管理系统
3.1
组织架构与团队
根据工作流与业务模块，以项目管理为核心，以物控、质控、生产为基础保障，整合、调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核心的运营管理模式与团队架构。
（
2
）从项目管理的角度出发，对项目管理部进行重组。将售前技术支持划入项目管理部，在项目源头进行风险预控与计划管理。同时建立
3
个工作小组：售前支持组、项目管理组与工程施工组，并从项目范围、项目管理体系模式、作业流程、职责权限、薪酬方面进行部门管理系统的建立与推行导入。
（
3
）结合中心组织结构优化，编制部门及岗位说明书，进一步
明确部门
与各岗位职责，细化分工，分立管理，结合绩效考核制度与薪酬制度，实现责、权、利结合与相承。
（
4
）工程施工组确定工程组长项目负
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